System Ocen Pracowniczych to narzędzie, które ma spełniać kilka celów w zakresie zarządzania ludźmi, m.in.  pomagać zebrać informacje przydatne do planowania rozwoju i szkoleń, monitorować poziom realizacji celów na danym stanowisku pracy, gromadzić informację nt. potencjału pracowników, pomagać w rozwoju poprzez możliwość autorefleksji i uzyskaniu rozwojowej informacji zwrotnej. Ta kompleksowość narzędzia to jego niewątpliwa zaleta, jednakże może to być również   i wada. To trochę tak, jak szampon z conditionerem- niby ułatwia i przyspiesza pielęgnację  włosów, tyle, że często taki środek ani dobrze ich  nie myje ani nie odżywia…

Czasami warto zastosować inne czy dodatkowe narzędzia, które w sposób specyficzny ukierunkowane byłyby na dane cele w zakresie HR. Jest tych narzędzi całkiem spory wachlarz.

Projekty identyfikacji i analizy potrzeb rozwojowych organizacji i grup zawodowych.

System ocen dostarcza informacji do analizy typu „od szczegółu do ogółu”, czyli na podstawie zebranych potrzeb pojedynczych pracowników tworzymy zbiorcze projekty i plany rozwojowe dla całej organizacji. Całość to jednak coś więcej niż suma szczegółów.  Jak wygląda współpraca pomiędzy działami? Czy wybrane role w organizacji są prawidłowo rozumiane? Jak funkcjonują poszczególne systemy? Jakie blokady hamują rozwój całej organizacji? Monitoring tego typu zagadnień jest bardziej skuteczny jeśli zastosujemy inne narzędzia. Możemy stworzyć  projekt badawczy w zakresie identyfikacji i analizy potrzeb rozwojowych z zastosowaniem badań ankietowych pracowników   i kadry menedżerskiej, warsztatów, wywiadów z przedstawicielami poszczególnych grup zawodowych, analizy wybranej dokumentacji.

Centrum Oceny i Rozwoju ( ACDC) to klasyczne narzędzie do szczegółowej oceny kompetencji wybranych pracowników w oparciu o analizę sposobu, w jaki realizują przygotowany dla nich zestaw zadań pogłębionych o badania testowe, wywiad i samoocenę. Dostarcza pełniejszych danych niż klasyczna ocena pracownicza oparta na samoocenie i informacji zwrotnej ze strony przełożonego.

Motywowanie do rozwoju i zmian- coaching

Bardzo ważnym elementem w systemie ocen pracowniczych jest rozmowa oceniająca. Jest to chwila, kiedy przełożony może w spokojnej atmosferze przedstawić pracownikowi informację zwrotną. Ta informacja powinna m.in. pomóc pracownikowi podjąć świadomy proces samorozwoju, opartego choćby na samokontroli. Rzeczywiście, często taka rozmowa przynosi efekt motywująco-rozwojowy widoczny poprzez zmianę zachowania pracownika. Jeśli dotyczy do prostych nawyków, efekt rozmowy oceniającej może być długotrwały. Jednakże w przypadku bardziej złożonych umiejętności czy konieczności zmian postawy potrzebne jest  dłuższe, systematyczne wsparcie tego samorozwoju. W takim wypadku o wiele lepiej sprawdza się proces coachingu.

Wyznaczanie i monitoring realizacji celów i zadań – realizowany np. w ramach zarządzania przez cele.

Jedną z pojawiających się wad systemu ocen jest duplikowanie się czynności, które zostały uwzględnione  w innych systemach. Najczęściej dotyczy to właśnie wyznaczania i monitorowania celów zawodowych. Bez tej części  w arkuszu, trudno czasami określić potrzeby rozwojowe                        w rzeczywistym odniesieniu do realiów pracy. Z drugiej strony zazwyczaj w firmie funkcjonuje odrębna dokumentacja i procedury w zakresie wyznaczania celów i ich monitoringu. Jeśli nie chcemy wprowadzać SOP, to na pewno warto wprowadzić elementy zarządzania przez cele (MBO), a z drugiej strony, jeśli posiadamy i SOP i MBO to trzeba te systemy zintegrować tak pod względem dokumentacji , procedur jak i harmonogramów.

Badanie i zbieranie danych nt. potencjału pracowników- mentoring, tworzenie „Banków Kadr”,  matryce multikompetencji, plany zastępstw.

W tym obszarze również mamy różnorodne narzędzia: proces mentoringu zaczynamy od zebrania osób/grupy, którą chcemy rozwijać. Może to być drogą delegowania ze strony przełożonych ( a więc podobnie jak w SOP) czy  rekrutacji wewnętrznej na zasadach konkursu.

Bank Kadr to systematyczny proces budowania listy osób do potencjalnego zatrudnienia. Lista jest tworzona w procesie rekrutacji zewnętrznej (np.  z osób zatrudnionych przez Agencje Pracy Tymczasowej) i wewnętrznej. Osoby zakwalifikowane na listę badamy w sposób charakterystyczny dla rekrutacji- mogą to być więc wywiady, testy , Centrum Oceny.

Matryce multikompetencji to praktycznie standard w firmach produkcyjnych, na stanowiskach robotniczych. Obejmuje stworzenie matrycy umiejętności potrzebnych na danym odcinku procesu   a następnie systematyczne szkolenie pracowników tak, aby w razie potrzeby mogli oni podjąć pracę na różnych odcinkach tego procesu. Plany zastępstw pełnią podobną funkcję na innych stanowiskach (specjaliści, kadra menedżerska). Aby osoba była w pełni kompetentna do podjęcia pracy   w zastępstwie powinna zostać objęta przemyślanym i systematycznym procesem wdrażania .

Podsumowując pozwolę sobie na osobistą refleksję. Mam wrażenie, że tak  jak w każdej dziedzinie,     i w HR dąży się do nowości i zmian, bo to kojarzy się w naszych czasach w nowoczesnością i dobrze się sprzedaje. Dzięki temu mamy mnóstwo narzędzi i ich odmian. Warto jednak pamiętać, że powinny one być wtórne do naszych celów i możliwości. Znam firmy, w których funkcjonuje cały opisany przeze mnie wachlarz, włącznie z SOP; niestety, występuje tam też klasyczna choroba nadmiaru. Może warto zastosować zasadę umiaru i zdrowego rozsądku: lepiej mniej a dobrze…

Autor: Danuta Mirek