1. Jak zaangażować kadrę kierowniczą we wdrażanie i rzetelną realizację zasad systemu?

• Po pierwsze pamiętajmy, że kadra kierownicza odpowiada za wyniki podległej jednostki i za to w pierwszym rzędzie jest rozliczana. To osoby zapracowane. Przygotowując system, w tym arkusze zapisu oceny i rozmowy pamiętajmy o tym. Oceńmy narzędzia i procedury pod kątem „przyjazności dla uczestnika”.
• Bądźmy blisko – pytajmy kierowników o problemy z pracownikami, pomagajmy je rozwiązać, budujmy współpracę i zaufanie pomiędzy działem HR a kadrą kierowniczą.   W atmosferze współpracy łatwiej przeprowadzić każdy projekt.
• Angażujmy przedstawicieli kadry kierowniczej (w tym osoby opiniotwórcze) od samego początku wdrażania systemu – zaprośmy je do zespołu ekspertów budujących kryteria ocen, do zespołu pilotażowego, spróbujmy spotkać się na chwilę indywidualnie. Im więcej czasu i energii poświęcimy na zaangażowanie kadry na tym etapie, tym łatwiej będzie później.
• Zapewnijmy im rzetelną informację. Jakie korzyści może odnieść kierownik? Sam pracownik? Po co ten system pracodawcy? Zastanówmy się – czy my sami jesteśmy do tego systemu przekonani? Trudno być prawdziwie perswazyjnym, jeśli sami nie mamy przekonania co do wartości prezentowanego systemu.
• Zapewnijmy solidne przeszkolenie. Zazwyczaj przeznacza się na przeszkolenie ocenianych 1- 2 dni. Z moich obserwacji wynika, że to stanowczo za mało. W systemach nastawionych na rozwój należałoby rozwijać u kierowników umiejętności w zakresie coachingu i konsultingu szkoleniowo-rozwojowego. W ciągu 1 czy 2 dni nie ma na to czasu. W systemach ukierunkowanych na ocenę pracy należy rozwinąć umiejętności ustalania celów opartych na wymiernych kryteriach, umiejętności analizy przyczyn osiągania niskich wyników, umiejętnościach radzenia sobie w przypadku różnic zdań.
• Dajmy feedback po przeprowadzonych ocenach i rozmowach. Feedback na podstawie np. anonimowych ankiet wypełnionych przez pracowników oraz na podstawie statystyk (porównanie wyników liczbowych pomiędzy poszczególnymi kierownikami).
• Przekażmy wyniki oceny (np. listę szkoleń) wraz z feedbackiem (np. czego waszym zdaniem brakowało, jakie problemy nie zostały zauważone). Bądźcie konsekwentni – pokażcie, że system jest po coś , że np. służy wam do planowania szkoleń ( prosty przykład: szkolenie nie wpisane do karty oceny- trudniejsza droga ubiegania się o nie).
• W strukturach hierarchicznych spróbujcie przede wszystkim uzyskać aprobatę dla wdrożenia systemu u osób ze szczytu hierarchii – list od Prezesa czyni cuda…
• Do kierowników przemawiają liczby- artykuły w Harvard Business Review  np. pokazują, jak statystyka oparta na ocenie 360 stopni przemawia i motywuje do rozwoju inżynierów i menedżerów wyższego stopnia.
• Pamiętajmy – systemy też się starzeją. Zmieniajmy system wraz ze zmianami naszej organizacji.

2. Co zrobić, kiedy rokrocznie w arkuszach ocen pojawiają się te same tematy szkoleń?

• Przede wszystkim zastanówmy się, na ile zmienia się sama organizacja? Jakie zmiany zachodzą? Na ile są one istotne? Czy uczestnicy zdają sobie sprawę, że aby efektywnie zareagować na te zmiany, powinni przygotować się do tego pod kątem nowej wiedzy, umiejętności?
• Czy kierownicy/pracownicy potrafią zwerbalizować swoje potrzeby rozwojowe, które wykraczają poza ich obszar specjalizacji? Nie są przecież konsultantami ds. szkoleń  i rozwoju. Może potrzebują dodatkowej pomocy/ przeszkolenia związanego z tym, jak dostrzegać i definiować potrzeby rozwojowe, jakie istnieją możliwości rozwoju dorosłego człowieka?
• Czy uczestniczący w ocenie (oceniani i oceniający) dostrzegają potrzeby wykraczające poza stereotypowe tematy? Jeśli nie, to dlaczego? Może trzeba im dostarczyć dodatkowej informacji (np. wyniki ankiety poziomu zadowolenia pracowników, badanie satysfakcji klientów, ocena 360 stopni) bądź też rozszerzyć pole widzenia poprzez dodatkowe, pomocnicze pytania?
• Czy kierownicy/pracownicy są zmotywowani do rzetelnego zastanowienia się nad potrzebami rozwojowymi? Jeśli nie- to dlaczego? Nie widzą potrzeby? Szans rozwojowych? Pamiętajmy- nie zmienimy od razu całej organizacji i jej kultury. To jak jest realizowany system oceny (jak np. źle jest realizowany) może być symptomem szerszego problemu ogólnej kultury organizacyjnej i zrozumienia spraw personalnych. Czasami lepszą formą badania potrzeb rozwojowych są warsztaty czy grupy fokusowe, niż dane z systemu ocen pracowniczych.

3. Czy wiązać system ocen bezpośrednio z systemem premiowania?

Na ten temat wypowiedziałam się w artykule: „Po co wprowadzać system ocen pracowniczych czyli cele systemu z punktu widzenia praktyka”

Tutaj dodam, że warto powiązać system ocen z systemem premiowania wtedy, gdy:

• Każdy pracownik pracuje indywidualnie na swój wynik,
• Wyniki pracy są słabe i należy szybko zmotywować pracowników do lepszej pracy,
• Pracownikowi grozi rutyna w złym słowa tego znaczeniu; systematyczna ocena mobilizuje go do zachowania wysokich standardów pracy

4. Jakie są najczęstsze błędy przy wdrażaniu systemu?

 Zakładanie, że system będzie idealnie funkcjonował oraz że przyniesie nam wszystkie potrzebne informacje (np.że będzie jedynym, dobrym narzędziem do identyfikowania potrzeb szkoleniowych)

• Wprowadzanie systemu bez konsultacji z kadrą ( przygotowują założenia tylko pracownicy działu HR, którzy nie zawsze zdają sobie sprawę ze specyfiki pracy w poszczególnych działach czy jednostkach; nie mają poparcia wśród kadry kierowniczej, przygotowują system ściśle opierając się na wzorach z literatury)
• Brak przeszkolenia ocenianych lub powierzchowne przeszkolenie – w sposób istotny negatywnie rzutuje tak na obiektywność oceny jak na sposób przeprowadzania rozmów
• Brak monitoringu – zakładanie, że wszyscy będą rzetelnie realizować powierzone zadania
• Niedostosowanie systemu do kultury organizacyjnej firmy (np. wprowadzanie systemu o celach rozwojowych w firmie o silnie hierarchicznej strukturze i oczekiwanie natychmiastowych efektów).

Autor: Danuta Mirek