Jak wspierać budowanie autorytetu lidera  najniższego szczebla zarządzania? ( brygadzisty, „lidera gniazda”).

Jeśli chcemy wesprzeć tę grupę osób w bardziej efektywnym wykonywaniu ich funkcji liderskich powinniśmy najpierw przyglądnąć się specyfice ich pracy; zrozumieć  z jednej strony źródła ich siły- to, na czym mogą naturalnie budować swój autorytet, a z drugiej – dostrzec  źródła ich trudności.

Co najczęściej jest mocną stroną tej grupy? Przede wszystkim fachowość. Prawidłowo zidentyfikowana do awansu osoba  zazwyczaj bardzo dobrze zna swoją pracę na powierzonym mu odcinku. Może więc podjąć merytoryczny dialog z pracownikiem, doradzić, nauczyć, jest w stanie podjąć właściwe decyzje związane z bieżącymi sprawami na produkcji.  Po drugie, przeważnie  ma również bliski kontakt z pracownikami ( często wykonuje swoją  część pracy na linii, widzi pracowników na co dzień, zna ich) – ma z nimi bardziej otwartą komunikację.

Ten drugi aspekt jest niestety także dużą trudnością. Liderom trudno znaleźć właściwą równowagę między budowaniem przyjaznej atmosfery  a egzekwowaniem wymagań. Są często albo nadmiernie ulegli wobec pracowników, albo nadmiernie rygorystyczni.

Sytuacji nie ułatwia fakt, że  często  brakuje im decyzyjności w sprawach personalnych (przyjęcia, zwolnienia, przesunięcia), brakuje im narzędzi motywacyjnych a także brakuje wiedzy i nabytych umiejętności zarządzania ludźmi.

Co z tego wynika? Jak Dział Personalny i przełożeni mogą pomóc liderom w budowaniu autorytetu wśród członków załogi? Poniżej kilka propozycji:

• Po pierwsze trzeba pomóc  wytypowanym do awansu osobom w podjęciu świadomej decyzji o podjęciu funkcji liderskich – pokazać zarówno blaski jak i cienie tej roli  (  często słyszę na szkoleniach, że awans „zadział się”), wprowadzić do zespołu – pokazać zakres uprawnień ( wzmocnić autorytet poprzez pokazanie, że przełożony wyższego szczebla wspiera lidera).
• Bardzo ważna jest współpraca z przełożonym– może on delegować  liderowi część uprawnień personalnych , wysłuchać jego  punktu widzenia przed podejmowaniem takich decyzji, w miarę możliwości reagować pozytywnie na sugestie związane z produkcją i zespołem.
• Należy rozwijać naturalne umiejętności przywódcze, a więc min. asertywnego udzielania informacji zwrotnych, wyznaczania, monitorowania i egzekwowania celów, stawiania granic,  łagodzenia napięć i konfliktów w grupie, radzenia sobie z trudnymi zachowaniami pracowników – poprzez szkolenia i coaching menedżerski.
• Podnosić poczucie wartości poprzez zapraszanie na narady, doinformowanie o ważnych aspektach funkcjonowania firmy, awans finansowy ( lider nie może tracić finansowo na tym, że podjął się takich obowiązków i w związku z tym nie wypracowuje sam celów produkcyjnych!)
• Rozwijać świadomość biznesową i poczucie przynależności do kadry kierowniczej – udział w spotkaniach, rozmowy z przełożonym, szkolenia, spotkania integracyjne w obrębie kadry liderskiej.

autor: Danuta Mirek