Jeśli chodzi o teoretyczny opis celów, zasad tworzenia i wdrażania systemu, to zagadnienia te są dobrze opisane  w polskiej literaturze fachowej .W artykule tym zamierzam raczej dokonać przeglądu wybranych tematów z punktu widzenia osoby, która od kilkunastu lat szkoli, doradza i po prostu rozmawia z praktykami zajmującymi się systemami ocen w swoich organizacjach. Moje doświadczenie obejmuje firmy duże i średnie z różnych sektorów; poznałam również specyfikę systemu obowiązującego w służbach cywilnych. Różnice   w istniejących systemach dotyczą całego wachlarza zagadnień: począwszy od celów istnienia systemu, poprzez założenia organizacyjno-merytoryczne aż do sposobu wykorzystywania wyników i praktycznego funkcjonowania systemu.

Cel rozwojowo- motywacyjny.

Najczęstszym celem, dla którego wprowadza się system ocen pracowniczych, jest potrzeba uporządkowania strumienia informacji nt. potrzeb szkoleniowych i rozwojowych pracowników. W takim ujęciu przeprowadzona ocena osiągnięć i kompetencji pracownika jest w istocie punktem wyjścia do najważniejszej części, czyli wniosków rozwojowych oraz ustalenia dalszych działań rozwojowych. Prawie 90% systemów, z  którymi się spotkałam funkcjonuje w oparciu o takie założenia .

Jest to „oddolny” sposób identyfikowania potrzeb rozwojowych organizacji, a przy odpowiedniej kulturze organizacyjnej i zaangażowaniu kadry menedżerskiej może to być dobre narzędzie motywacyjne. „Ważna jest nie tyle lista szkoleń, którą ustaliliśmy, ale szczera rozmowa i wzajemna informacja zwrotna”. „Byłem zaskoczony jak dużo mój przełożony o mnie, jako osobie i pracowniku wie; ta rozmowa była dla mnie bardzo motywująca” – mówią pracownicy, którzy po raz pierwszy mieli okazję przeżyć rozmowę oceniającą ( czy jak w niektórych firmach określają – rozwojową).

Z drugiej strony system oparty tylko i wyłącznie na celach rozwojowych w miarę upływu czasu najczęściej „kostnieje” czy wręcz robi się martwy. Rozmowy rozwojowe tracą swoją energię, przestają przynosić dla pracowników istotne informacje rozwojowe. Dzieje się to zwłaszcza w organizacjach, w których zmiany na poszczególnych stanowiskach pracy nie są duże. Taki system wymaga również od osób oceniających (najczęściej bezpośrednich przełożonych) całkiem dużych umiejętności coachingowych oraz znajomości zagadnień związanych ze szkoleniami i rozwojem. Trudno również realizować cele rozwojowo- motywacyjne systemu w kulturach hierarchicznych, czy w takich, w których dominuje rozliczanie, orientacja wyłącznie na wyniki, strach.

Często kryteria ocen obejmują zarówno wyniki pracy (np. poziom realizacji celów) jak  i ocenę kompetencji kluczowych dla osiągania wyznaczonych celów pracy. Takie podejście wydaje się uzasadnione- wszak pokazuje związek logiczny pomiędzy wynikami pracy a kompetencjami. Z drugiej jednak strony przynosi, być może nieprzewidziane przez projektantów systemu, trudności pojawiające się w czasie prowadzenia rozmów oceniających. Otóż najczęściej rozmowa na temat wyników pracy pochłania tyle czasu i energii, że brakuje ich już na tematy związane z oceną kompetencji i ich rozwojem. Znam firmy, w których te dwa zagadnienia: wyniki pracy i kompetencje są przedmiotem albo odrębnych procedur, albo co najmniej odrębnych rozmów. Wydaje się, że takie podejście jest bardziej optymalne pod kątem realizacji celów oceny. Niestety jest też bardziej czasochłonne.

Jeśli w Waszej organizacji istnieje system ocen pracowniczych ukierunkowany na rozwój i motywację pozafinansową i jeśli system ten nie funkcjonuje prawidłowo, rozważcie następujące pytania:

• Czy kultura organizacyjna wspiera idee ciągłego, indywidualnego rozwoju?
• Czy natura zadań wymaga ciągłej zmiany i rozwoju od pracownika? Czy pracownicy to dostrzegają?
• Czy istnieje bezpośrednie przełożenie wniosków rozwojowych z arkuszy ocen na planowane i realizowane działania szkoleniowe i rozwojowe?
• Czy oceniający (menedżerowie) są rzeczywiście dobrze przygotowani do udzielania informacji zwrotnej, motywowania do rozwoju, wspierania i wytyczania ścieżek rozwojowych? Jedno czy dwa szkolenia wdrożeniowe nie zapewniają wystarczających umiejętności w tym zakresie.
• Czy pomiędzy pracownikiem a osobą oceniającą istnieje wystarczający poziom zaufania, tak, aby informacja zwrotna została przyjęta i nastąpiła uczciwa wymiana poglądów?
• Czy formuła oceny „z góry na dół” nie wyczerpała się w waszej organizacji? Może warto zastanowić się nad „ożywieniem” systemu przez wprowadzenie szerszego spektrum informacji zwrotnej ( 180 stopni, 360)?

Wytypowanie osób do awansu

Wśród systemów, które funkcjonują w organizacjach, bądź też mają być wdrożone, spotkałam również takie, których celem jest zebranie informacji potrzebnych do promocji (awansu) pracowników. Istnieją tutaj dwa podejścia: mniej i bardziej formalne. W podejściu mniej formalnym przełożony po prostu wskazuje, ze dany pracownik jest gotowy do awansu. Dane te trafiają do bazy danych w dziale HR i „oczekują” na nadarzającą się okazję.

O ile w organizacji istnieje rzeczywiście możliwość awansu, baza danych jest wykorzystywana i pracownicy wiedzą o tym, to taki system działa motywacyjnie. Jeśli nie ma takich warunków- taki zapis w arkuszach oceny wręcz może budzić frustrację pracowników.

W drugim podejściu, bardziej formalnym, aby osiągnąć promocję, pracownik musi uzyskać określony poziom spełnienia danych kryteriów.

Podstawowym minusem takiego systemu w organizacjach, w których się z nim spotkałam, jest bardzo odległy czas oceny. Ponieważ awans jest możliwy  w odstępach  minimum 3- letnich, to również ocena pracownicza odbywa się w tych organizacjach raz na 3 lata. W tak długiej perspektywie czasowej trudno o obiektywną ocenę. Tak oceniający jak i oceniani przyznają, że decyzje są podejmowane albo intuicyjnie, albo na podstawie danych                            z ostatniego okresu czasu. Często są odbierane wyłącznie jako uciążliwe dopełnienie formalności.

Wdrażając systemem ukierunkowany na wyłonienie osób do awansu zwróćcie uwagę:

• Czy w organizacji istnieje możliwość awansu, czy funkcjonuje system rozwoju talentów?
• W jakiej perspektywie czasowej będzie prowadzona ocena. Jeśli perspektywa jest tak odległa, jak w opisanym powyżej przykładzie, konieczne byłoby wprowadzenie częstszej, formalnej, cząstkowej oceny (np. rocznej, rozwojowej- wskazującej dalszej kierunki rozwoju umożliwiające finalnie awans).

 

Ocena powiązana z systemem premii i nagród

Istnieją również systemy ocen, które w sposób bezpośredni są powiązane z systemem premiowania- rocznym (nagroda roczna) bądź kwartalnym. Systemom takim raczej nie grozi to, o czym pisałam przy okazji systemów nastawionych na rozwój, czyli „skostnienie”, brak zaangażowania uczestników organizacji. Wręcz przeciwnie- często trudnością są kontrowersje wokół sposobu oceniania, gdyż wynik oceny ma bardzo  konkretne przełożenie finansowe dla pracownika. Kontrowersje te są mniejsze, kiedy oceniane są wymierne wyniki pracy (np. wyniki sprzedaży). Jednakże już w przypadku oceny poziomu realizacji celów zawodowych osób pracujących w innych działach niż sprzedaż czy produkcja (np. HR czy marketing) nie zawsze da się czarno na białym określić mierniki takich celów ( mogą to być np. tylko mierniki jakościowe, których ocena może podlegać subiektywizmom; z kolei próba określenia takich celów tylko na poziomie mierników ilościowych doprowadza czasami do absurdalnych sytuacji). Poza tym wyniki czy poziom realizacji celów nie zależy tylko od pracy i podejścia samego pracownika. Niska ocena pracownika, który dokłada starań, a jednak z przyczyn obiektywnych nie osiąga zakładanych efektów budzi wiele negatywnych emocji, demotywuje, może wręcz prowadzić do zachowań pozorujących osiągnięcie sukcesu.

W jeszcze trudniejszej sytuacji są organizacje, które chcą nagradzać finansowo za określone postawy czy kompetencje społeczne (tak ważne np. w obsłudze klienta). Subiektywizm oceny jest tu jeszcze większy. Spotkałam się z firmą, która sprowadziła w ten sposób na siebie duże kłopoty. Zatwierdzono ze związkami zawodowymi system ocen ściśle powiązany z systemem premiowania. Osoby wdrażające system nie wzięły pod uwagę nastawienia kadry kierowniczej. Kadra ta, wreszcie mogąc docenić swoich pracowników, wszystkich pracowników oceniła na najwyższym poziomie. System premiowania nie był w stanie „udźwignąć” takich wyników. Możecie sobie zapewne wyobrazić, co dalej się działo…

Ciekawy sposób na zwiększenie obiektywizacji oceny przyjęła z kolei inna firma. Otóż do każdego kryterium przyporządkowała określoną wagę (znaczenie tego kryterium) o konkretnym wymiarze liczbowym. Wagi te nie były znane dokonującym oceny kierownikom, a jedynie specjaliście z działu HR. Oceniając pracownika w zakresie danego kryterium kierownik nie wiedział, na ile dokonana ocena przełoży się na wynik finalny i w efekcie- na wysokość premii. Śledzono też średnie wyniki ocen dokonywanych przez poszczególnych przełożonych ( ich tendencje do ewentualnego zawyżania czy zaniżania oceny) i udzielano im w tym zakresie informacji zwrotnej.

Podsumowując – wdrażając system ocen ściśle powiązany z systemem premiowania można przewidywać, że w szeregu systemów personalnych, będzie on dla pracowników jednym   z ważniejszych. Nie należy wprowadzać go pośpiesznie. Trzeba też liczyć się, że mogą tu pojawiać się konflikty na linii oceniany-oceniający.

Projektując taki system zwróćcie szczególną uwagę na:

• Wypracowanie czytelnych mierników oceny pracy (najlepiej w kategoriach ilościowych lub jakościowych opisanych przez standardy pracy)
• Określenie ryzyka: w jaki sposób koncentracja na opisanych wskaźnikach może w sposób negatywny odbić się na innych, nie ocenianych czynnościach czy wymiarach pracy?
• W przypadku oceny postawy pracownika czy kompetencji miękkich polecałabym podejście kompetencyjne (opisy kryteriów w kategoriach kompetencji i ich behawioralnych wyznaczników) oraz określenie wag jak w przykładzie podanym powyżej. Być może udałoby się również zastosować rozszerzoną ocenę ( 180, 360 stopni ; ocenę przez „tajemniczego klienta” itp).
• Należałoby wypracować sprawny sposób odwołań i rozwiązywania ewentualnych konfliktów.
• Wydaje się, że ostateczna wysokość premii nie powinna wyłącznie zależeć od wyniku oceny ( jednak to jest odrębny temat związany z systemem premiowania)

Cele nietypowe…

W jednej z organizacji spotkałam system, którego celem było zebranie informacji nt. jakości pracy pracowników zatrudnianych do określonych projektów. Firma tworzyła bazę danych tych pracowników- na podstawie wyników oceny po zakończeniu danego projektu. Najlepsi pracownicy byli zapraszani do współpracy przy kolejnych projektach, Można powiedzieć, że system ocen był w tej organizacji narzędziem rekrutacyjnym. Co ciekawsze, ocenie tego typu podlegali pracownicy liniowi, a oceny dokonywali nie tylko bezpośredni przełożeni, ale również liderzy projektów (inżynierowie projektów). System okazał się stosunkowo prostym      i dobrym narzędziem obiektywizującym wybór pracowników czasowych.

Pojawiają się również cele nie merytoryczne, takie  jak: potrzeba stworzenia takiego systemu związana z wymaganiami ISO( choć organizacja nie jest przygotowana do wprowadzenia systemów zarządzania „miękkim obszarem HR”);  chęć formalnego „zabezpieczenia się” pracodawcy przed ewentualnymi roszczeniami zwalnianych pracowników.  Jeśli cele te dominują, taki system zazwyczaj  funkcjonuje tylko „na papierze”, nie przynosząc korzyści dla uczestników organizacji. Bardzo trudno jest wtedy zaangażować członków organizacji do rzetelnej realizacji procedur. Nie jestem zwolenniczką takiego ujęcie, jestem jednak realistką. Osobom odpowiedzialnym za taki system radzę: „zbuduj system prosty, przyjazny dla uczestników, który da wymagane minimum informacji. Niech pracownicy się nie zniechęcą, gdyż może kiedyś będziecie chcieli zbudować system realizujący także cele merytoryczne. Nie buduj systemu, który ma „zbierać papiery na pracowników”, nie zgadzaj się na to. Są inne metody zabezpieczenia firmy przed roszczeniami pracowników. Spróbuj pokazać je decydentom i uświadomić, że system ocen nie jest najlepszym sposobem”.

Niestety spotkałam też próby tworzenia systemu ocen w sytuacji konieczności zwolnienia większej grupy pracowników. Nie muszę chyba dodawać, że narzędzie to okazało się całkowicie nieprzydatne.

Mam nadzieję, że artykuł ten zainspiruje Was do ponownego spojrzenia na System Ocen Pracowniczych, który funkcjonuje, lub który chcecie zbudować. Pytanie  PO CO? nie powinno zostać pominięte. Odpowiedź na to pytanie pociąga bowiem za sobą wiele praktycznych konsekwencji dla organizacji systemu i jego funkcjonowania.

Autor: Danuta Mirek