W metodzie oceny 360 stopni ocenę przeprowadza się zazwyczaj poprzez system kwestionariuszy skierowanych do różnych osób, współpracujących na co dzień z oceniają osobą. Jak w takiej sytuacji zorganizować i przeprowadzić sesję udzielenia ocenianemu informacji zwrotnej   i zaplanowaniu z nią dalszych działań rozwojowych? Kto powinien taką sesję przeprowadzić?

Zdarza się, że osoby wprowadzające tę metodę nie biorą w ogóle pod uwagę tego istotnego elementu procesu oceny i po prostu przesyłają ocenianej osobie zbiorcze wyniki.

Takie podejście nie wydaje się efektywne ani z punktu widzenia prowadzenia procesu rozwoju, ani tym bardziej- budowania akceptacji dla tej, jednak psychologicznie trudnej, metody.

Zacznijmy więc od pytania o to, kto powinien przeprowadzić sesję feedbacku?     W „tradycyjnym” podejściu prowadzi ją przeważnie przełożony. To on ocenia pracownika, tak więc posiada niezbędne dane ( i po odpowiednim przeszkoleniu- kompetencje) do przedstawienia tej oceny, poparcia jej odpowiednimi argumentami i wyjaśnieniami, poprowadzenia dialogu mającego na celu uzgodnienie wniosków i planów rozwojowych. Jednakże w ocenie 360 stopni przełożony jest tylko jedną z oceniających osób. Wyniki przeprowadzonych kwestionariuszy, zwłaszcza jeśli nie są poddane analizie i interpretacji, mogą być dla niego równie „zagadkowe” jak i dla samego ocenianego.

„Idealnymi Kandydatami” do prowadzenia takich rozmów byliby: menedżer HR i specjalista HR oraz osoby bezpośrednio pracujące nad rozwojem – coach, trener (wewnętrzny, zewnętrzny). Należy założyć, ze te osoby z racji pełnienia swoich funkcji posiadają wymagane kompetencje oraz ogląd organizacji niezbędny do interpretacji wyników oraz prowadzenia rozmowy w sposób, który umożliwi ocenianemu przyjęcie i konstruktywne przemyślenie wyników oceny 360 stopni.

Rzeczywiście, w mojej praktyce spotkałam organizacje, w których rozmowy po ocenie 360 stopni są prowadzone przez menedżera HR (w stosunku do średniej i wyższej kadry menedżerskiej) oraz specjalistów HR ( rozmowy ze specjalistami, niższą kadrą zarządczą). Aby dział HR mógł pełnić taką rolę nie może być odbierany jako „tuba Zarządu”, jako osoby realizujące tylko i wyłącznie interesy firmy (często w domyśle- będące w opozycji do interesów pracowników i kadry) lub jako realizujące czysto kadrowe funkcje. Tam, gdzie te rozmowy toczyły się efektywnie, z poczuciem korzyści dla ocenianych, osoby z HR cieszyły się szacunkiem, ale równocześnie sympatią, były postrzegane jako bezstronne; w sytuacjach trudnych, np. pomiędzy pracownikami a ocenianym przełożonym, mogły działać jako mediatorzy.

Innym przykładem stosowania metody 360 stopni jest sytuacja coachingu. Ocena jest punktem wyjścia do budowania planu rozwoju a następnie, po zakończeniu procesu coachingu, do oceny postępów. Zebrane dane są podstawą wstępnej rozmowy pomiędzy coachem a jego klientem.

Podejście prezentowane powyżej jest możliwe przy małych czy średniej wielkości organizacjach lub  projektach ograniczonych do wąskich grup pracowników. Jak jednak rozwiązać sprawę                    w dużych organizacjach? Wydaje się, że należy zwrócić się tu ponownie do przełożonych. Jednakże ich szkolenie wdrożeniowe powinno zawierać nieco inne elementy niż przy tradycyjnym podejściu. Należałoby się skupić na umiejętności analizy wyników kwestionariuszy, wykorzystywania danych jakościowych do analizy danych ilościowych, umiejętności prowadzenia rozmowy w stylu coachingowym. Prowadzący rozmowę powinni opanować także umiejętności  pomocy ocenianej osobie w przyjęciu wyników, przemyśleniu ich przyczyn i konsekwencji, skonfrontowaniu ich z samooceną, wyciągnięciu wniosków rozwojowych. Przełożony powinien być w stanie popatrzyć na swojego podwładnego z szerszej perspektywy; nie tylko „własnymi oczami”, ale również z perspektywy potrzeb i oczekiwań biznesowych innych oceniających.

Autor: Danuta Mirek

SAMOOCENA JAKO METODA OCENY KOMPETENCJI W RAMACH SYSTEMU OCEN PRACOWNICZYCH

Trzy zalety i trzy wady metody. Trzy wskazówki jak minimalizować ograniczający wpływ wad.

Samoocena jest obok oceny przez przełożonego  jedną z najczęściej stosowanych metod przeglądu dokonań i poziomu kompetencji w systemach ocen pracowniczych. Jakie są cele i zalety samooceny    a jakie wady?

Przede wszystkim warto zaznaczyć, że to pojęcie jest inaczej rozumiane w psychologii i a inaczej     w  tradycyjnych systemach ocen. W pracach psychologicznych samoocena odnosi się do tego obszaru, który w języku angielskim jest określany jako self-esteem, czyli poczucie własnej wartości. Jednym ze składników poczucia własnej wartości jest samo-ewaluacja – ocena własnych możliwości.  Tak więc samoocena w rozumieniu systemu ocen pracowniczych to odpowiednik samo-ewaluacji.  Wspominam o tym, gdyż na to, jak dokonujemy samooceny ma wpływ m.in. nasze poczucie własnej wartości,  o czym więcej przy kolejnej okazji.

CELE I ZALETY SAMOOCENY

Dlaczego tak chętnie samoocena jest stosowana w SOP? Czy tylko nawykowo  („tak jest w innych firmach”), czy też rzeczywiście wybór pada ze względu na zamierzone cele systemu? Co daje samoocena?

Pierwszym impulsem do włączenia tej metody jest potrzeba zapewnienia poczucia sprawiedliwości. Jeśli pracownik ma być oceniany przez  inne osoby, to dążymy do tego, aby i on miał szanse wypowiedzieć się na swój temat, przedstawić swój punkt widzenia.

Kolejnym aspektem, który warto wziąć pod uwagę, jest możliwość skonfrontowania opinii   i uzupełnienia informacji. Zwłaszcza w systemach, w których to przełożony ocenia pracownika. Rzadko kiedy przełożony spędza 100% swojego czasu pracy z podwładnym. Jeśli potrafi dobrze delegować , to często nie zna również szczegółów procesu realizacji zadań. W trakcie rozmowy oceniającej ma więc możliwość, dzięki analizie przeprowadzonej przez pracownika samooceny oraz rozmowie wyjaśniającej, uzupełnić swój obraz pracownika i tego, jak wygląda proces osiągania wyników z jego perspektywy.

Bardzo często podstawowym celem samooceny jest aspekt rozwojowy. Ma to być okazja    i równocześnie mobilizacja osoby do refleksji nad własnym zachowaniem w pracy, nad osiąganymi wynikami po to, aby w wyniku tego przeglądu  mogła ona sama dojść do wniosków związanych ze swoim funkcjonowaniem w pracy i dokonać ewentualnych zmian oraz wskazać własne potrzeby rozwojowe. Ten najczęściej zakładany cel w praktyce przynosi  najwięcej trudności z jego realizacją. Wystarczy poczytać komentarze na forach, dotyczące tego zagadnienia: „ Co mam napisać, aby pracodawca był zadowolony? (… „odczepił” się ode mnie). Ile razy mam pisać to samo? Po co mam przedstawiać swoje potrzeby rozwojowe, jeśli i tak z tego nic nie wynika… itd. Itp.”

Tak oto ujawniają nam się…

WADY SAMOOCENY:

Samoocena  jest oparta na umiejętności samoobserwacji, wglądu i  zinternalizowania  oceny informacji płynących z otoczenia. W systemie ocen często zbyt optymistycznie zakładamy, że każdy dorosły opanował te umiejętności, a więc jest w stanie dokonać rzetelnej samooceny. Jednakże nie jest to prawdą ( inaczej, po co psychologowie czy psychoterapeuci spędzaliby setki godzin na własnych superwizjach?). Z drugiej strony w firmach brakuje środków na to, aby porządnie przeszkolić ocenianych. Zazwyczaj kończy się na przygotowaniu instrukcji.

Kolejną trudnością samooceny w warunkach SOP jest ograniczony poziom zaufania i poczucia bezpieczeństwa. Środowisko pracy to nie kraina rozwoju , szczęśliwości i rzeczywiście otwartego dialogu. Nierealistyczne byłyby więc oczekiwania, że każdy pracownik otwarcie będzie komunikował swoją oceną, zwłaszcza w obszarach, w których ocenia siebie jako mało kompetentnego.  Prowadzi to do to tego, że albo wskazuje on na sprawy mało istotne, albo poszukuje dyplomatycznych sposobów wybrnięcia z trudnej sytuacji, o czym świadczą wspomniane przeze mnie wcześniej wpisy na forum. Przygotowując system ocen należy naprawdę uważnie przyjrzeć się panującej w firmie kulturze organizacyjnej i ocenić realistycznie stopień otwartości komunikacji. W tym miejscu znowu odwołam się do wpisów na innym forum. Dosyć długi wątek stanowił tam temat rozpoczynający się od wpisu „czy ktoś mógłby mi przesłać przykładowe arkusze do SOP, bo mam ten system wprowadzić w swojej organizacji” – ani razu nie zostało tam wspomniane, że SOP to coś więcej niż same arkusze. Jeśli osoba wdrażająca nie zagłębi się w sens SOP, jeśli podchodzi do zadania bez uprzedniego przygotowania w tym zakresie, to trudno, aby była świadoma społecznych aspektów i wyzwań związanych z tym systemem.

Wreszcie  trzecią dużą wadą samooceny jest po prostu psychologiczna trudność samego procesu. Czy nawet pełni dobrych intencji jesteśmy w stanie obiektywnie siebie ocenić? Jak bardzo wybiórczo postrzegamy rzeczywistość pokazują liczne badania.

Podsumowując, rodzi się pytanie- czy wobec wielu wad samooceny, warto ją stosować? Czy zalety przewyższają te ograniczenia? I jak minimalizować wpływ negatywnych aspektów?

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania. Każdy system należy rozpatrzyć indywidualnie, w kategoriach realistycznych celów, które chcemy osiągnąć. Na pewno jednak stosując samooceną, jako jedną z form oceny warto pamiętać, że:

• Powinniśmy realistycznie ocenić sytuację społeczną w naszej organizacji: czy pracownicy będą chcieli otwarcie porozmawiać z przełożonymi o tym, co robią dobrze, a co gorzej? Jaki nasza organizacja ma potencjał rozwojowy – tj. na ile z jednej strony pracownicy mogą, a z drugiej strony chcą się rozwijać? Jak długo funkcjonuje system ocen, czy zwyczajnie nie „zestarzał się” i zrobił się nudną , coroczną rutyną? Może trzeba zastosować inną formę systemu (np. 360 stopni) bądź inną formę badania potrzeb rozwojowych?
• Pamiętajmy, że samoocenę możemy też stosować jako narzędzie nieformalne, tj. będące składnikiem rozmowy oceniającej, ale bez osobnego arkusza zapisu.
• Jeśli decydujemy się na to, aby samoocena była składnikiem systemu, to wprowadźmy praktyczne szkolenia z tych umiejętności dla pracowników; dążmy do tego, aby przełożeni rozwijali umiejętności coachingowe, a element samoobserwacji, samo refleksji                                             i integrowania informacji zwrotnej od innych był składnikiem każdego „miękkiego” szkolenia pracowników.” Do bólu” przypominajmy cele samooceny, prostujmy nierealistyczne czy błędne wyobrażenia.

Autor: Danuta Mirek

JEŚLI NIE SYSTEM OCEN PRACOWNICZYCH (SOP), TO CO W ZAMIAN? – PRZEGLĄD NARZĘDZI DO PLANOWANIA ROZWOJU, WYZNACZANIA I MONITOROWANIA CELÓW I MOTYWOWANIA DO ROZWOJU.

System Ocen Pracowniczych to narzędzie, które ma spełniać kilka celów w zakresie zarządzania ludźmi, m.in.  pomagać zebrać informacje przydatne do planowania rozwoju i szkoleń, monitorować poziom realizacji celów na danym stanowisku pracy, gromadzić informację nt. potencjału pracowników, pomagać w rozwoju poprzez możliwość autorefleksji i uzyskaniu rozwojowej informacji zwrotnej. Ta kompleksowość narzędzia to jego niewątpliwa zaleta, jednakże może to być również       i wada. To trochę tak, jak szampon z conditionerem- niby ułatwia i przyspiesza pielęgnację  włosów, tyle, że często taki środek ani dobrze ich  nie myje ani nie odżywia…

Czasami warto zastosować inne czy dodatkowe narzędzia, które w sposób specyficzny ukierunkowane byłyby na dane cele w zakresie HR. Jest tych narzędzi całkiem spory wachlarz.

Projekty identyfikacji i analizy potrzeb rozwojowych organizacji i grup zawodowych.

System ocen dostarcza informacji do analizy typu „od szczegółu do ogółu”, czyli na podstawie zebranych potrzeb pojedynczych pracowników tworzymy zbiorcze projekty i plany rozwojowe dla całej organizacji. Całość to jednak coś więcej niż suma szczegółów.  Jak wygląda współpraca pomiędzy działami? Czy wybrane role w organizacji są prawidłowo rozumiane? Jak funkcjonują poszczególne systemy? Jakie blokady hamują rozwój całej organizacji? Monitoring tego typu zagadnień jest bardziej skuteczny jeśli zastosujemy inne narzędzia. Możemy stworzyć  projekt badawczy w zakresie identyfikacji i analizy potrzeb rozwojowych z zastosowaniem badań ankietowych pracowników                            i kadry menedżerskiej, warsztatów, wywiadów z przedstawicielami poszczególnych grup zawodowych, analizy wybranej dokumentacji.

Centrum Oceny i Rozwoju ( ACDC) to klasyczne narzędzie do szczegółowej oceny kompetencji wybranych pracowników w oparciu o analizę sposobu, w jaki realizują przygotowany dla nich zestaw zadań pogłębionych o badania testowe, wywiad i samoocenę. Dostarcza pełniejszych danych niż klasyczna ocena pracownicza oparta na samoocenie i informacji zwrotnej ze strony przełożonego.

Motywowanie do rozwoju i zmian- coaching

Bardzo ważnym elementem w systemie ocen pracowniczych jest rozmowa oceniająca. Jest to chwila, kiedy przełożony może w spokojnej atmosferze przedstawić pracownikowi informację zwrotną. Ta informacja powinna m.in. pomóc pracownikowi podjąć świadomy proces samorozwoju, opartego choćby na samokontroli. Rzeczywiście, często taka rozmowa przynosi efekt motywująco-rozwojowy widoczny poprzez zmianę zachowania pracownika. Jeśli dotyczy do prostych nawyków, efekt rozmowy oceniającej może być długotrwały. Jednakże w przypadku bardziej złożonych umiejętności czy konieczności zmian postawy potrzebne jest  dłuższe, systematyczne wsparcie tego samorozwoju. W takim wypadku o wiele lepiej sprawdza się proces coachingu.

Wyznaczanie i monitoring realizacji celów i zadań – realizowany np. w ramach zarządzania przez cele.

Jedną z pojawiających się wad systemu ocen jest duplikowanie się czynności, które zostały uwzględnione  w innych systemach. Najczęściej dotyczy to właśnie wyznaczania i monitorowania celów zawodowych. Bez tej części  w arkuszu, trudno czasami określić potrzeby rozwojowe                               w rzeczywistym odniesieniu do realiów pracy. Z drugiej strony zazwyczaj w firmie funkcjonuje odrębna dokumentacja i procedury w zakresie wyznaczania celów i ich monitoringu. Jeśli nie chcemy wprowadzać SOP, to na pewno warto wprowadzić elementy zarządzania przez cele (MBO), a z drugiej strony, jeśli posiadamy i SOP i MBO to trzeba te systemy zintegrować tak pod względem dokumentacji , procedur jak i harmonogramów.

Badanie i zbieranie danych nt. potencjału pracowników- mentoring, tworzenie „Banków Kadr”,  matryce multikompetencji, plany zastępstw.

W tym obszarze również mamy różnorodne narzędzia: proces mentoringu zaczynamy od zebrania osób/grupy, którą chcemy rozwijać. Może to być drogą delegowania ze strony przełożonych ( a więc podobnie jak w SOP) czy  rekrutacji wewnętrznej na zasadach konkursu.

Bank Kadr to systematyczny proces budowania listy osób do potencjalnego zatrudnienia. Lista jest tworzona w procesie rekrutacji zewnętrznej (np.  z osób zatrudnionych przez Agencje Pracy Tymczasowej) i wewnętrznej. Osoby zakwalifikowane na listę badamy w sposób charakterystyczny dla rekrutacji- mogą to być więc wywiady, testy , Centrum Oceny.

Matryce multikompetencji to praktycznie standard w firmach produkcyjnych, na stanowiskach robotniczych. Obejmuje stworzenie matrycy umiejętności potrzebnych na danym odcinku procesu  a następnie systematyczne szkolenie pracowników tak, aby w razie potrzeby mogli oni podjąć pracę na różnych odcinkach tego procesu. Plany zastępstw pełnią podobną funkcję na innych stanowiskach (specjaliści, kadra menedżerska). Aby osoba była w pełni kompetentna do podjęcia pracy   w zastępstwie powinna zostać objęta przemyślanym i systematycznym procesem wdrażania .

Podsumowując pozwolę sobie na osobistą refleksję. Mam wrażenie, że tak  jak w każdej dziedzinie, i w HR dąży się do nowości i zmian, bo to kojarzy się w naszych czasach w nowoczesnością i dobrze się sprzedaje. Dzięki temu mamy mnóstwo narzędzi i ich odmian. Warto jednak pamiętać, że powinny one być wtórne do naszych celów i możliwości. Znam firmy, w których funkcjonuje cały opisany przeze mnie wachlarz, włącznie z SOP; niestety, występuje tam też klasyczna choroba nadmiaru. Może warto zastosować zasadę umiaru i zdrowego rozsądku: lepiej mniej a dobrze…

Autor: Danuta Mirek